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Jul 11, 2025
❓ ¿Por qué innovar no es solo mejorar lo que ya funciona sino que atreverse a canibalizarlo?

🔍 Lo que dice Christensen (1997): Las empresas líderes suelen caer en la trampa de ignorar innovaciones disruptivas porque estas no son rentables al principio. El dilema del innovador es elegir entre explotar lo conocido o explorar lo incierto antes de que lo hagan otros.

⚠️ Si no desafías tu propio modelo de negocio, alguien más lo hará.

Referencia completa: Christensen, C. (1997). The innovatorʼs dilemma: when new technologies cause great firms to fail Harvard Business School Press. Cambridge, MA.

Link: https://buff.ly/gatoiBX

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Imagen: AI generated

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Jul 4, 2025
¿Por qué innovar no es improvisar paso a paso, sino seguir un camino estructurado con flexibilidad?

Desmitificando la innovación:

🔍 Lo que dice Cooper (1990):
El modelo Stage-Gate propone una estructura sistemática para gestionar la innovación: cada etapa permite avanzar solo si se cumplen ciertos criterios. Pero, lejos de ser rígido, este modelo puede adaptarse con flexibilidad para reducir riesgos sin matar la creatividad.

📌 La estructura no mata la innovación; la protege del caos.

Referencia completa:

Cooper, R. G. (1990). Stage-gate systems: a new tool for managing new products. Business horizons, 33(3), 44-54.

Link: https://buff.ly/FLEyYHb

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Paola Landaeta

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Jun 29, 2025
❓ ¿Por qué innovar no es tener la idea perfecta sino equivocarse lo antes posible?

Desmitificando la innovación:

🔍 Lo que dice Peña Häufler et al. (2021):
En la fase inicial de innovación (Front End of Innovation), esperar a tener una idea completamente validada es una trampa.
El enfoque más efectivo es aplicar pruebas rápidas de validez, que permitan fallar pronto, aprender ágilmente y ajustar antes de invertir de más.

⚡ La innovación no premia la perfección, sino la capacidad de iterar con evidencia temprana.

Referencia completa:

Peña Häufler, B., Globocnik, D., Landaeta Saldías, P., & Salomo, S. (2021). Rapid validity testing at the front end of innovation. Journal of Product Innovation Management, 38(4), 447-472.

Link: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/jpim.12585

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Abr 21, 2025
🔍 ¿Cómo las marcas registradas impulsan la innovación externa?

Si eres líder de una empresa este post es para ti: La falta de tiempo limita tu capacidad para transformar datos en acción estratégica; por eso, pongo en tus manos solo lo indispensable para acelerar decisiones clave y liberar recursos valiosos:

Este enfoque es especialmente valioso para empresas que no desarrollan internamente todas sus innovaciones, pero cuentan con activos de marca reconocidos en su sector.

💡 Contexto y definición:
El estudio de Bei (2019) investiga el papel estratégico de las marcas registradas, consideradas activos complementarios especializados, en la facilitación de la externalización de la innovación. Se analiza cómo estos activos, al generar valor y proteger la identidad corporativa, permiten a las empresas acceder y aprovechar recursos y conocimientos externos para potenciar su proceso innovador.​

🔑 Principales hallazgos:

  1. Valor estratégico de las marcas:
    Las marcas registradas actúan como activos complementarios que no solo distinguen a la empresa en el mercado, sino que también refuerzan su credibilidad y capacidad para integrar conocimientos externos.
  2. Externalización de la innovación:
    Contar con marcas fuertes facilita la externalización de la innovación, ya que mejora la capacidad de las empresas para establecer relaciones y acuerdos con socios externos, reduciendo la incertidumbre asociada a la colaboración interorganizacional.
  3. Gestión de activos complementarios:
    La eficacia en la externalización de la innovación depende, en gran medida, de cómo se gestionan e integran estos activos complementarios especializados con las capacidades internas, creando sinergias que potencian la innovación y el rendimiento de la innovación.

📌 Implicaciones prácticas:

  • Estrategia de innovación:
    Las empresas deberían considerar invertir en el fortalecimiento y protección de sus marcas, ya que esto no solo mejora la percepción de calidad, sino que también actúa como palanca para acceder a recursos y conocimientos externos.​
  • Gestión de colaboraciones externas:
    La capacidad de aprovechar activos complementarios especializados permite a las organizaciones reducir barreras en la externalización de la innovación, facilitando alianzas estratégicas que pueden traducirse en productos y servicios más competitivos.​

🧠 En resumen:
Las marcas registradas no solo distinguen a una empresa en el mercado, sino que también juegan un papel estratégico en la forma en que las empresas acceden y aprovechan la innovación externa. Su gestión adecuada puede ser la clave para establecer alianzas exitosas y mejorar el rendimiento de la innovación.​

¿Has considerado el rol de tu marca al momento de colaborar en innovación con terceros?

🔗 Enlace al artículo:
Trademarks, specialized complementary assets, and the external sourcing of innovation

📚 Referencia:
Bei, Xiaoshu (2019). Trademarks, specialized complementary assets, and the external sourcing of innovation. Research Policy, 48(9), 103709. DOI: 10.1016/j.respol.2018.11.003

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Abr 11, 2025
📌 ¿Cuáles son las orientaciones estratégicas efectivas para el éxito de nuevos productos?

Si eres líder en una mediana empresa, este post es para ti:

Yang et al, 2012

Un estudio empírico en empresas chinas

💡 Contexto y definición:
El estudio investiga cómo diferentes orientaciones estratégicas –tales como la orientación al mercado, la orientación emprendedora, y otras dimensiones complementarias– influyen en el éxito del desarrollo de nuevos productos en empresas chinas, considerando además el papel moderador de las condiciones ambientales. La idea central es comprender si y cómo las empresas pueden adaptar sus estrategias para mejorar la eficacia de sus lanzamientos de productos en entornos dinámicos y cambiantes.

Principales hallazgos:

1️⃣ Impacto positivo general:

  • Los resultados indican que, en general, las orientaciones estratégicas tienen una relación significativa y positiva con el rendimiento en innovación, aunque la magnitud de este efecto varía según la orientación específica y el entorno en el que opera la empresa.

2️⃣ Adaptación al entorno:

  • Se evidencia que en entornos altamente dinámicos, orientaciones proactivas –como la orientación emprendedora– resultan especialmente efectivas para anticipar y aprovechar oportunidades emergentes.
  • En contraste, en entornos más estables, la orientación al mercado (centrada en comprender y responder a las necesidades actuales de los clientes) puede ser suficiente para asegurar el éxito en nuevos productos.

3️⃣ Configuración estratégica complementaria:

  • La investigación sugiere la importancia de combinar diversas orientaciones estratégicas de forma complementaria, de modo que la empresa pueda ajustar su enfoque en función de la volatilidad y complejidad del entorno.

Implicaciones prácticas:

  • Para la toma de decisiones:
    Los gestores deben evaluar el nivel de dinamismo ambiental y, en función de ello, optar por una configuración estratégica que combine tanto la orientación al mercado como la emprendedora para maximizar las probabilidades de éxito en el lanzamiento de nuevos productos.
  • Adaptación y agilidad:
    Las empresas que logran alinear su estrategia interna con las condiciones externas estarán mejor posicionadas para responder a cambios y captar oportunidades, incrementando así su rendimiento innovador.

En otras palabras:

Para tener éxito con nuevos productos, las empresas deben mirar lo que pasa a su alrededor y usar estrategias que mezclen creatividad y atención a los clientes, para adaptarse mejor a los cambios.

Referencia: Yang, Yan; Wang, Qing; Zhu, Hengyuan; Wu, Guisheng (2012): What are the effective strategic orientations for new product success under different environments? An empirical study of chinese businesses. In The Journal of Product Innovation Management 29 (2), pp. 166–179. DOI: 10.1111/j.1540-5885.2011.00900.x .

Link: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1540-5885.2011.00900.x

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